践行四会精神 强化创利链条 提升企业经济运行质量 五公司副总经理、总经济师 彭邦兴
作者:彭邦兴   时间:2014-04-25    
【字体:

通过参加集团公司2014年“四会”视频会和会后认真学习主管领导的讲话材料,主要有以下体会:

一是对集团公司整体状况有了一个全新的认识,增强了危机感、责任感。以往我们各项经济指标总是跟自己比、跟历史比,即使与其他集团公司比,也是片面地选择一些指标去比,于是乎集团公司大部分人沉溺于我们仍处于股份公司第一方阵的幻想之中,自我陶醉,自我满足。通过孔董事长照大镜子,13年新签合同额排名11位,营业收入排名第8位,净利润排名第16位,生产经营性现金净流量第13位,生产经营性有息负债第5位,有息负债贷款54亿;应收账款46亿、第9名,该高的指标我们低,该低的指标我们高,集团公司潜亏23.7亿元,对比核心指标—净利润,我们是股份公司第三方阵,一下颠覆了我们对集团公司整体状况的认知,对集团公司严峻形势有了一个全新的认识。

二是对企业存在的问题有了一个系统的认识。孔董事长讲话要求我们必须认识到企业面临的两大“黑洞”问题。一是工作黑洞,主要体现在管理不扎实、经营上不扎实、各级班子中或轻或重存在不和谐、组织纪律不扎实、决策不扎实、工作标准不扎实六个方面。二是效益黑洞,主要表现在重揽轻管,管理素质低、不敢去创造效益奇迹,内部“公款吃请送”现象严重。这些问题存在,“已严重威胁到十六局的生存”。因此,必须改革创新,壮士断腕,扭转局面。

三是对企业发展前景充满了信心。在孔董事长的讲话中,确立了三年和五年发展目标和具体指标。三年目标中2015年要真正进入股份公司第一方阵,五年具体指标中2017年新签合同额确保1000亿元,营业收入800亿元,绝对净利润突破18亿元。承揽任务、营业收入每年分别以25%以上的速度复数增长;利润每年以50%的速度复利增长。这些指标有效地协调了速度、质量、效益的关系,速度、质量和效益三者的关系是互为因果和依存统一的,速度是基础,质量是保证,效益是目的,企业要实现持续快速健康发展,就必须保证速度、质量、效益相统一。

四是理解、掌握了强化核心战略措施和健全强优企业的五大安全体系。孔董事长讲话中用相当大的篇幅对强化核心战略措施和健全强优企业的五大安全体系进行了阐述,结合自己的工作经历、人生感悟抛出了一系列先进的生产经营理念和富有哲理的励志故事、格言,既强调了新发展战略关系全集团公司生死存亡的必要性,又强调了责任重于能力、意志创造奇迹,加大执行力、落实力的重要性,让我们深刻认识到该干好、想干好、能干好,坚定了大家实现新发展战略的决心和信心。

针对四会体会,结合经济管理工作,个人认为公司重点要在以下几个方面加强:

一是切实抓好投标承揽,实现“一次经营”创效。要解决好两个问题,一个是“量”即规模问题。主要取决于两方面因素:一是取决于我们自身的施工能力、施工资源,即能干多少活;二是取决于我们的员工规模,这么多人要上岗、要吃饭,最低要干多少活才能基本保证。在这两个基础上要理性思考,适度规模,不能盲目贪多求大;一个是“价”即盈利前景问题,我们要把好项目选择和报价决策关,要坚持“三不揽”原则,即:不揽与资源配置能力不相称的项目;不揽垫资或资金不到位的项目;不揽预期亏损且扭亏前景不明的项目。要创新投标模式,坚持强势思维、引领高端,做好顶层设计,坚持区域经营,抓好新的经济增长点。同时要加强标前成本测算,理性确定投标报价。

二是在项目经理选拔上要德才兼备,注重实绩。孔董事长讲的五大安全体系第一就是人品和人才工程安全,要求人才培养必须坚持“又红又专”标准。虽然现在强调法人管项目的管理模式,突出法人管控职能,但作为项目领头羊,项目经理重要作用不可替代。工程项目的大额性、一次性的特点决定了在在项目管理中不能有大的闪失,亡羊补牢的代价我们承受不起。一定程度上能力不足给企业造成的损害还有甚于德行差的,因为德行差的因为好识别不容易被重用,而德行好而能力不足的具有较大的迷惑性更容易走上岗位,所以在用人时一定要慎重,要创新用人模式,让工程项目赢在起点。

三是必须加强专业队、架子队建设,夯实企业基础。公司内部的专业队、架子队是企业的基本单元,是管理的基础,是企业长治久安的保证。这几年的实践证明,依靠包工队,后患无穷:第一,包工头只讲赚钱,不讲责任,不顾安全质量后果,唯利是图。是项目管理混乱、经济纠纷不断、安全质量事故频发、群体事件屡次发生的根源;第二,没有自己的专业队、架子队,包工队的施工能力和水平就代表了企业的施工能力和水平。长期下去,壮大了别人,削弱了自己,自废武功,自毁长城;第三,分包转包是企业产高利低的主要原因之一。加强专业队、架子队建设已事关企业生死存亡、长治久安,势在必行,刻不容缓。这次集团公司下大力气加强专业队建设,要求项目管理模式必须实行战略转变,即必须形成“核心专业、控制性项目和工序以专业队、架子队为基础,一般性项目和工序以工序单价清包工的优秀劳务队为补充”的项目施工管理模式。要求借鉴“1152”模式打造500个真正的专业工程队(其中综合子公司要组建62个专业队)或架子队,打造5个劳务基地。我们要乘这股东风真正把专业队组建起来,运作起来。

四是用集团公司新理念引领变更索赔,实现“二次经营”创效。我们一些项目经济效益不理想,出现潜亏或亏损,个别项目额度巨大,已影响到企业生死存亡。这既有项目先天不足,投标定价上的原因,也有项目管理缺失,成本失控的原因,更有变更索赔不力,该要回来的钱没有要回来的原因,甚至还是主因。“二次经营”必须要与“一次经营”、“三次经营”紧密结合起来,抓好项目标前阶段、施工前阶段、施工阶段和竣工收尾阶段各环节工作,必须要做到强势思维、做好顶层设计,要坚决摒弃只管低头拉车,不管抬头看路的小农意识行为,和小盈则满、不亏心安的心态,要敢想、敢干。

五是以落实法人管项目为主线,全面提高责任成本管理水平。法人管项目指企业法人通过各职能部门,按照统一的标准和规范化的程序,对所属项目实施有效的过程管理控制,理顺法人与项目组织之间的责权利关系,充分体现法人对项目有效管理的理念。这次集团公司四会对法人管项目做了进一步的强调,要求要明确法人管项目的内涵和重点,要发挥好项目经理和项目班子的作用,要发挥好分管领导和机关职能部门的作用。结合项目经济管理管理当前主要要做好三件事,一是资金集中审批制度的落实,二是三项招标决策权上移到公司机关,三是实行好网上合同评审和网上验工计价。机关职能部门在过程管控中要做好七个方面的工作:1.做好开工前预控工作,包括工程量预控、施工方案预控、单价预控。2.做好项目效益策划,落实 “五交底”制度。3.做好责任预算分割和责任目标二次分解工作。4.做好临建成本控制。5.做好劳务成本控制。6.做好合同风险防范。7.做好经济活动分析。

                                                   (五公司副总经理、总经济师)

Produced By 大汉网络 大汉版通发布系统