落实经营新战略 构建经营新格局 五公司副总工程师兼经营部副部长 张金明
作者:张金明   时间:2014-04-25    
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今年集团公司“四会”在企业发展进程中意义重大,会上提出了一系列新的发展理念、新观点、新举措,这一系列论断为今后一个时期企业发展指明了方向,扫清了道路,明确了目标。本人通过反复研读集团公司“四会”材料,对所从事的经营工作深有体会,现结合自身工作实际,对照“四会”精神谈几点体会。

一、经营工作要有准确的战略定位

“四会”上准确定位了企业经营发展战略:“央企体制,市场机制,强势思维,引领高端,转型升级,创新创造,科学发展,加快发展。以优化产业结构、转变发展方式为主线,以提升经营管理手段为抓手,以提高发展质量效益为核心,全面推进企业持续健康和谐发展,打造集团公司发展升级版,强大十六局、幸福员工、奉献中国铁建(社会),与祖国共奋进”。经营工作作为企业发展的龙头,必须有准确的战略定位,必须适应新形势发展需要,必须建立适合十六局特点的长效经营模式。“央企体制,市场机制,强势思维,引领高端,转型升级”就是企业经营持续健康发展的战略方针,要将其作为一切经营行为的行动指南,突破惯性思维,开放经营思路,找到适合企业长期可持续发展的经营模式。长期以来,由于受计划经济的影响,传统经营“等、靠、要”思想占有相当比重,子公司等着集团公司分配铁路施工任务现象较普遍,靠自身公关立稳脚跟的少,投标靠运气、靠概率的多,真正做到高端运作、稳扎稳打的少。企业要加快发展,再套用原来的模式已不适应新形势发展的需要,要尽快转变思维方式,找准定位,做好支柱区域、支柱行业、支柱业主超前经营公关策划,做到高端运作、深度经营,自上而下坐实公关,确保项目运作成功。

二、区域经营是实现企业长期持续健康发展的必然道路

为落实区域经营战略,集团公司成立了北京商务总部和12个行业、区域指挥部。这充分体现了集团公司整合企业资源、避免内耗、强力打造核心支柱区域、支柱行业和支柱业主的战略构想。以往投标经常碰到集团内部子公司撞车事件,几个子公司为同一项目争得不可开交,协调难度较大,子公司各自为政、重复公关等造成较大的资源浪费,对全局来讲属于无谓消耗,不利于企业良性可持续发展。而区域经营模式则改变了这种自相残杀的局面,区域指挥部与区域内经营的子公司和项目部是管理与被管理的关系,区域指挥部是承揽主体,子公司专注项目“信誉、效益、人才”发展,区域指挥部负责协调区域内项目的运作,可有效避免子公司之间的撞车事件。也实现了整合高端资源、条块资源共享、高层运作与深入开发、信誉优良相结合,打造三大核心支柱和优质信誉品牌,以构建新的经营格局。比如区域内重点项目,区域指挥部可调动所有满足资质要求的子公司参加投标,统筹报价,打组合拳,可大大提高胜出概率。再者,通过区域指挥部整合区域内所有公关资源,高端运作、深度开发有利于区域内关系的长期维护,有利于区域内稳定的滚动发展。

三、经营承揽要做到质量规模双提升

单纯的经营规模不能代表企业实力,没有质量的规模,不仅不能给企业带来效益和现金流的提高,反而会形成沉重的包袱。所以在适当扩大经营规模的同时更要注重承揽质量的提高,精选种子、理性经营。有的项目投资不到一个亿,收益率确高达20%以上,承揽一个这样的项目相当于承揽三个收益中等的项目。另一方面,企业发展要求要有适度的经营规模增长。因此,要将规模质量结合考虑,努力实现规模和质量双提升。这就要求必须贯彻落实自主经营、诚信经营、扎根经营、依法经营、理性经营、精英经营、深度开发、持续经营、激情经营、高层运作,低成本扩张,承揽和创造优质项目、大项目、高端项目、造城项目,培育和打造三大核心支柱的经营方针,切实抓好经营承揽工作。

                                             (五公司副总工程师兼经营部副部长)


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