订企业战略 大处着眼 抓企业管理 细处入手—— 学习集团公司2014年“四会”精神心得体会 集团轨道公司执行董事、总经理 高宪民
作者:高宪民   时间:2014-04-10    
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求木之长,必固其根;欲流之远,必浚其源。集团公司2014年“四会”的系列报告和文件,观点新、论断新、举措新,高屋建瓴,方向性强,信息量大。订好企业发展的新战略,找准企业管理的最短板,抓住企业高端经营的“牛鼻子”,订立战略,大处着眼,站得要高,看清方向;公司管理,细处入手,路子要对,措施要准。抓好这一“大”一“细”,见微知著,企业就会取得高质量的持续发展。

一、订企业战略,要仰望星空、勇立潮头

成功的企业需要成功的战略。集团公司制定的崭新发展战略、发展模式和发展措施,把住了时代的脉搏,指明了奋斗的方向,提振了全员的士气。轨道公司全体干部员工思想和灵魂上受到了深刻的震撼和洗礼,对企业发展有了更深层次的思考。企业要强大,员工要幸福,必须找准自身的坐标系,敢于畅想美好的未来,善于规划清晰的路径,绘制好“路线图”和“时间表”。

1、要真正理解集团公司轨道交通产业的战略要求。集团公司短期内战略要求是:要在三年内打造中国地铁施工第一品牌,要立竿见影。集团公司长期战略要求是:在全国轨道交通产业施工企业中打造“百年老店”,要“名”“利”双收。轨道交通产业是朝阳产业,做大、做强地下工程的空间很大,实现近远期战略要求,轨道公司责无旁贷,必须担起主力军的重任。要做集团公司城市轨道交通行业集施工生产、运营及沿线地产开发等一条龙式的施工、投资等多产业的多元扩张的领航者,要做地下工程领域的排头兵。

2、要科学判断全国轨道交通产业的发展前景。中国已经进入城市轨道交通快速发展期,截至2013年9月,中国获得国家批准建设轨道交通的城市达37个,高居世界第一。目前伦敦、东京、纽约等国际大都市,其高峰时段轨道交通占公共交通出行的比例高达60%以上,而我国北京、上海等轨道交通最发达的城市该比例仅为30%左右,未来还有较大增长空间。2013年我国已有19个城市拥有地铁,总里程达到2366公里。截至2020年,我国城市轨道交通累计营业里程将达到7395公里,年均投资达2700亿元,而到2050年规划的线路将会增加到289条,总里程将达11700公里。我国城市轨道交通建设将迎来黄金十年,甚至更长的时间,可谓天赐良机,我们必须抢抓机遇、乘势而上。

3、要正确认识轨道公司在产业布局中的发展优势和劣势。   “十二五”规划纲要对交通建设重点的城市轨道交通部分做出了部署,包括建设北京、上海、广州、深圳等城市轨道交通网络化系统,建成天津、重庆、武汉、西安、南昌等城市轨道交通主骨架,规划建设合肥、石家庄、乌鲁木齐等城市交通骨干线路等。全国各地的“十二五”规划纲要中也确立了城际轨道交通的发展规划和线路,其中京津冀、长三角、珠三角、武汉城市圈、长株潭、辽宁中部、中原城市群、海峡两岸、关中地区、成渝经济区等10个地区的城际轨道交通网规划获批,线网供给规模估算达到了19489公里。轨道公司地铁施工在以下区域具传统优势:珠三角、长三角、中原城市群、京津地区。轨道公司城际轨道施工在以下地区具传统优势:珠三角、中原城市群。轨道公司地铁方面还需努力区域:1、近武汉区域、近南京区域;2、轨道公司城际轨道方面还需努力区域:长三角;3、其他需要努力的方向是:海外项目和总承包类、BT类项目等。

4、要客观评判轨道公司的管理优势和劣势。知己知彼方能百战不殆。轨道公司历经十几年的发展积累,建立了可喜的优势,也存在一定的劣势。优势:一是“分散经营、集中管控”的区域化管理模式已成型。公司在全公司11个城市指挥部的基础上,设立了六个分公司,形成了一(个分公司)驾二(多至5个项目)的良好局面,精细化管理程度大幅提高,有效地解决了公司规模扩大与人力资源紧张的矛盾;二是标准盾构的区域配置基本完成,基本满足公司总体布局要求;三是人才管理梯队基本形成,基本满足公司发展规模要求;四是公司基础管理制度基本定型,走在了制度化的轨道上。劣势:一是企业经济管理的精细化水平还不够高;二是企业盾构等资产的管理水平还不够高;三是加强干部队伍建设的方法还不够多;四是有些项目现场管理水平参差不齐,标准化的程度还不够高。

二、抓企业管理,要脚踏实地、慎严细实

落实战略必须要有强大的执行力和落实力,否则只能是纸上谈兵,空中楼阁。孔董事长在报告中指出企业面临的两大“黑洞”问题(工作黑洞和效益黑洞),实质上就是执行力和落实力的问题,就是工作方法、工作流程、作风纪律的问题。我们各级人员必须照镜子、洗洗澡,有则改之无则加勉,拿出“抓铁有痕、踏石留印”的工作状态,稳扎稳打、步步为营,早日让梦想照进现实。制订战略,要仰望星空;落实管理,要脚踏实地。天下大事,必做于细;天下难事,必做于易。越是战略宏观上的问题,落实时越是要从小处入手。

轨道公司这些年历经几届班子的共同努力,公司的各项管理日趋规范,企业走上了良性发展的轨道。基础管理已经成型,不是大破大立的制度重建,但是要在集团“四会”新理念的引导下,要在现行制度的细节上下功夫。集团内每个子公司的专业不同,制度特点也不尽相同,要因地制宜,我们思考的越深入,出台的办法越细化,公司的精细管理水平就越可以上台阶,也就越接近集团公司的管理目标,不能“一刀切”,不要“一锅煮”;更不能喊口号、搞形式;措施要有针对性,要具体,要“走心”,更要得民心。

(一)公司人员绩效管理——抓慎

1、基薪要可以养家糊口。轨道交通专业从业人员的薪酬要和市场标准相匹配。轨道公司近几年流失了一些专业技术人员,原因有二:一是工资水平大大低于轨道交通专业从业人员的社会平均水平;二是工作环境不稳定,流动性大。这就是为什么随着国内轨道交通产业的蓬勃发展,几乎是该员工家乡一成立地铁公司(业主),轨道公司的员工只要简历一投,立刻就可以去报到。因此,同类人员这个薪酬的社会平均水平是我们薪酬设计的硬杠杠,这个杠杠既是参考标准,更是职工养家糊口的活命钱。根据集团指导意见,我们提高了员工薪酬水平,但更提高了项目年度绩效考核的门槛,确保只有干得好的项目才能拿到绩效奖金。依此推论,拿到绩效奖的项目越多,公司的总收益就越好!

2、对班子成员实行差别绩效。在当下“不患贫患不均”的社会氛围里,在考核办法还无法精准到完全可以量化的情况下,奖励似乎是更加适合的办法。公司对班子成员的绩效实施差别化管理。谁的事,谁分管,避免混,分管专业干得好的,可以较其他班子成员多5-10%的年度绩效。

(二)公司监控分级管理——抓严

1、经济、安全、生产分级管理。根据公司的管理办法,每年第四季度,我们对公司所属项目按经济、安全、生产三类进行分级:一般项目由项目部主管;预警项目由城市指挥部主管;告急项目由公司主管。一般、预警、告急级别不同,监管主体、监管手段、监管频次不同。这样的好处是可以充分利用公司有限的资源,充分发挥公司机关的监控职能。项目部、城市指挥部、公司机关三级责任明晰,目标清楚,不打乱战,不做无用功。

2、抓住一岗双责,安全终端。深入推行安全质量管理终端责任制,本着“管生产必须管安全质量、管技术必须管安全质量”的原则,一岗双责,对终端责任分解为四个层次,即直接责任、管理责任、监督责任、领导责任,明确各级的责权利,并将津贴发放与处罚指标相挂钩,明确连带责任,织紧安全网络,建立人人关心安全、人人管控安全的机制,人人有指标,人人管安全。

(三)公司经济管理——抓细

1、责任成本核定。经济管理是基础,基础不牢地动山摇。润其源则流脉自长,培其根则枝叶自茂。经济基础的核心是责任成本核定,轨道交通专业的责任成本核定与房建等项目不同,具有相当大的不确定性。责任成本的核定与业主的合同模式、工程内容、工程地质、项目所在城市、施工工法、政策调整有着相当大的关系。正因如此,轨道交通产业项目的预期收益率都有一个相对固定的水平,项目最主要的收益就来源于上述的这些变量。所以,如何明确计量方法、明确计量内容、明确计量规则以便精准地提高责任成本是我们今年经济工作要研究的主要内容。

2、发布了公司盾构掘进奖指导意见。掘进奖一直是盾构施工项目的普遍规则,更是灰色地带。同一城市,不同盾构项目间标准不一的情况屡见不鲜,造成公司同一城市的不同项目间互抢工种,队伍不稳定,频繁流动,不利管理。统一后,盾构专业施工工人可以统一调配。

3、统一了公司盾构后配套规格标准。为保证盾构设备的通用性,公司统一了后配套的规格标准,确保全公司的后配套设备可以通调通配,大大节省了采购成本,提高了公司设备的通用性。

(四)公司人才管理——抓实

1、创新项目经理竞聘。以项目经理竞聘为载体,结合公司实际,揽、干统筹,经营、现场兼顾,新中标项目所在区域指挥部按2/3比例推荐竞聘人选,公司其他城市指推荐1/3人选。通过竞争,既保证了城市指的经营积极性,又避免了城市指内部“繁殖”,造成现场管控水平下降,最终又再影响经营的恶性循环。

2、提高了盾构专业工人薪酬。为规避本科生在盾构干二年就转行的弊端,公司特招了一批大专生从事盾构推进专业,作为技术工人培养,他们每天至少工作12小时,两头不见太阳,工作之辛苦非其它工种可比。公司专门为他们制订了薪酬设计,高于同类人员,走职业化道路。公司有目的、有方向性地培育指导人才发展方向,有效地保证了公司盾构设备的使用水平,降低了设备故障率,减少了维修管理成本。

总之,2014年集团公司压给我们的担子不轻,但给我们的思路更多,中央的深度改革是问题倒逼所致,十六局的改革是跨越式发展的必由之路,更迫在眉睫。截至一季度,轨道公司承揽完成33.69亿元,完成比84.2%,产值完成5.86亿元,完成比16.7%。按照集团公司轨道交通的战略要求,我们使命光荣、责任重大,但我们相信在“四会”精神的指引下,在轨道公司班子、全体干部员工的共同努力下,我们一定可以出色地完成集团公司下达的各项指标!

                                                 (集团轨道公司执行董事、总经理)


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