树立“四精”管理理念积极打造企业发展升级版—— 学习集团公司“四会”精神体会 五公司执行董事、总经理 李平
作者:李平   时间:2014-04-01    
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建筑企业市场关联度高、项目施工周期长、管理跨度大等特点,决定了企业转型升级涉及面广,实施难度大,是一项持续深入、全面细致的管理工作。需要集团公司、工程公司和项目部按照各自职能定位,宏观上搞好战略设计,规划目标路径,微观上集中力量抓好管理短板和瓶颈问题的突破。我们要把思想认识统一到集团公司精心经营、精确管理、精益创效和精诚共赢“四精”管理理念上来,统筹抓好生产经营各个环节管理,不断提升企业发展质量效益,全力打造发展升级版。

一、树立精心经营理念,打造核心支柱产业市场

承揽任务既是建筑企业生产经营第一要务,又担负着从任务源头上,推进产业结构调整升级的战略重任。当前国内建筑市场白热化,低价竞标、恶性竞争现象严重,不仅直接加剧了项目履约的政治风险和经济风险,也从根本上危及企业转型升级。

我们必须树立精心经营理念,将市场承揽的重点放在提高经营质量和改善经营结构上,积极培育市场和创造市场,努力规避经营承揽中的政治风险和经济风险,减少投标揽活的盲目性、被动性和承揽结果的大起大落,为企业升级发展提供强有力的支撑。一是坚持经营质量第一的原则。要把企业发展从追求规模的扩张转移到经营质量的提升上来,扭转拼报价式投机型经营,向培育市场和经营市场的资源型经营转变,分析和优选支柱区域、行业和业主,坚持不用中介自主经营,靠企业品质品牌和在建项目的信誉诚信经营,靠深厚的、高层次的人脉资源扎根经营、深度开发,提高经营承揽质量。二是做强做优核心经营支柱。集团公司要承担起市场承揽的主体责任,深入整合内部市场经营资源,加快构建区域指挥部负责高层运作、工程公司实施深度开发的分工协作经营网络,找准市场定位,创新经营模式,以“高层运作、深度开发、信誉优良”三位一体的经营策略,创造优质项目、大项目和大市场。三是打造核心支柱产业和产品。工程公司要围绕专业化升级战略,改善有机构成,优化生产要素、专业结构和经营布局,不断培育和提升专业核心竞争力,以专业品牌占领市场,提高市场份额,摆脱同质低价竞争困局。集团公司在扶持、培育工程公司加强专业化建设,达到增强全集团专业化能力的同时,要积极探索项目经营管理方式的升级,将施工经营与资本经营有机结合,完善DB、BT、BOT等项目经营管理模式,打造集设计、施工、运营和维护于一体的完整产业链,提高产业链附加值,增强市场竞争力,不断提升产业链综合优势。

二、树立精确管理理念,打造市场支柱信誉品牌

建筑企业竞争的表象在市场,实质却在现场,评判的是企业在建项目履约表现和信誉。目前,全国各行业建筑市场都推行了信用评价制度,信用评价的结果对企业投标揽活影响越来越大。我们必须树立精确管理理念,以项目标准化建设为主线,全面加强项目施工管理。项目部作为工程质量创优中心和进度、安全保证中心,要全力抓好现场管理;工程公司作为施工管理主体,要加强在建项目管控,为项目生产任务优质完成,打造市场信誉品牌提供保障。一是抓好项目施工方案预控。工程项目中标后,工程公司主管和项目主要负责人员要认真踏勘现场,仔细核对图纸,全面掌握情况,充分揭示矛盾,深入研讨对策,认真编制项目详细的实施性施组方案;关键性控制工程和重大安全风险工程,要制定好专项施工方案和安全控制预案,做到施工层次顺序周密、重难点工程技术储备得当、施工全过程控制和生产要素配备心中有数,确保项目高起点开局,全过程高效运转。二是抓好现场施工管理。按照项目标准化建设要求,全面抓好工期、质量和安全管理。通过强化施工组织,严格网络控制计划和重大节点目标落实,确保项目施工工期整体受控;强化安全生产终端责任制落实,配齐配强专兼职安全员,形成闭合的责任体系,确保施工安全全过程受控;全面推行标准化作业,严格工艺流程复制,实施工程成品质量样板引路,不断提高工程施工质量。三是抓好项目施工过程监控。集团公司区域指挥部、工程公司,特别是工程公司要履行在建施工监管责任,加强项目施工过程监控,协调解决现场施工问题。要与业主保持良好关系沟通,明确业主所急所想,引导项目在全面履约的同时,不断创造施工亮点,以绝对优势获取信用评价好成绩,打响企业市场信誉品牌。

三、树立精益创效理念,打造项目经营最佳效益

追求效益最大化,永远是企业经营的重要课题。在加强项目管理,确保工期、安全、质量全面受控,避免现场“起火冒烟”引发效益流失的同时,我们必须树立精益创效的理念,以责任成本管理为主线,全面深化项目经营创效。作为项目成本管控中心的项目部,必须履行经济主体管理责任,加强成本管理,创造最佳效益;作为项目利润中心的工程公司,必须全面抓好企业资源集约经营和项目经营创效过程管控,提升综合盈利能力。一是落实法人管项目。项目部是企业的临时机构,实行法人委托授权管理,必须对企业负责,执行各项规章制度,接受监控,坚定不移地实现“两管两创”目标。二是抓好集约经营。重点要做好“三个集中两个统一”,即,财务集中管控,物资设备、周转材料集中采购和处置,生产要素集中调配,统一合同范本、统一劳务管理,实行资源集中管理,集约经营,挖潜降本提效的潜力,最大化提高企业经营效益。三是规范管理流程。集团公司规范了项目创效16个链条管理流程。两级公司机关要把对应的管理链接纳入工作主题,下功夫谋划引领,做优做强;项目部要树立“三赢”理念,靠责任赢在起点,靠意志和智慧赢在过程,靠追求和信念赢在结果,抓好管理链条落地工作。要通过抓实16个链条管理流程,形成确保条件,形成项目创效标准化,构建企业成本优势和更大的赢利能力。四是优化考核体系。按照“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”十六字方针,加强创效过程监管,及时治违纠偏,量化创效考核指标,严格奖罚兑现,营造“以效益论英雄”、“现金为王”浓厚的经营创效氛围,着力改变少数项目存在的安于现状,甘居平庸,不为创效想办法,只为亏损找借口的不良现象,从制度设计上解决项目创效能力不强的问题。

四、树立精诚共赢理念,打造升级发展和谐环境

建筑企业市场关联度高,吸纳社会劳务人员多,职工流动分散,现场作业条件艰苦,建立内外部和谐稳定的关系,对搞好企业经营生产至关重要。我们必须树立精诚共赢理念,实现与企业利益攸关方的和谐共赢,为企业升级发展创造良好环境。一是以诚信履约经营为“纽带”,密切与政府、业主的合作关系。履行好央企践诺的榜样示范效应,通过干好在建工程,以企业诚信经营的品质赢得业主、政府信赖,以项目建设信誉、履约品牌获取市场认可度和美誉度,不断深化与业主、政府在工程建设上的合作关系,实现企业市场经营良性发展。二是加强劳务队伍和供应商合作契约管理。建立企业经济内部信用制度,实行统一评价、优胜劣汰、以我为主、契约管理、合作双赢的管理模式。特别是在劳务队伍管理上,要扎实推行工序单价分包,采用“架子队”管理模式进行零距离管理,严管、严控、善待劳务队伍,防范项目用工风险和工程质量风险。要通过不断强化劳务队伍、供应商经济契约管理,缔结成质量信誉可靠、双赢互惠的商业合作伙伴同盟。三是以企业核心价值观凝聚全体职工。坚持以人为本,做到企业改革发展依靠职工、发展成果与职工共享,实现企业与职工相互“四个认同”,即,认同企业、认同企业发展模式、认同企业文化、认同企业职工。要加强企业升级发展战略、管理理念的宣贯,在完善制度、细化流程和考核激励三方面着力,实现企业管理理念“固化于制、内化于心、外化于形”,变成广大职工共同行动,推进企业文化落地,竞相迸发出企业管理创新活力,不断推动企业加快发展、升级发展。

                                                 (五公司执行董事、总经理)


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